Ganzheitliches Führungskonzept
Die öffentliche Verwaltung steht zunehmend unter einem Modernisierungsdruck. Hierfür gibt es neben dem allgemeinen Wertewandel vielerlei Gründe. In der einschlägigen Literatur wird auf geringe Akzeptanz in der Bevölkerung, auf mangelnde Motivation der Mitarbeiter und eine sich verschärfende Finanzsituation verwiesen. Daher ist es nachvollziehbar, dass man sich bei dem Modernisierungsprozess an Konzepten und Methoden aus der Wirtschaft orientiert.
In diesem Zusammenhang hat das Qualitätsmanagement eine besondere Bedeutung gewonnen. "Qualität" wurde bisher eher als technische Qualität von Produkten verstanden. Die Qualitätssicherung wurde durch Kontrolle am Ende eines Produktionsprozesses oder der Dienstleistung angestrebt. Die Ergebnisse blieben über Jahre hinweg unbefriedigend. Durch diese Erfahrung hat sich mittlerweile ein erweitertes Qualitätsverständnis durchgesetzt, das als umfassende Führungskonzeption Effizienz und Produktivität von Unternehmen und Organisationen steigern konnte.Für dieses allumfassende, ganzheitliche Qualitätsverständnis hat sich der Begriff des TOTAL QUALITY MANAGEMENTS (TQM) durchgesetzt. TQM sollte folgende Elemente enthalten:
Die Organisations-Perspektive (Abläufe, Prozesse, Strukturen), die Mitarbeiter-Perspektive, die Finanz-Perspektive und die Kunden-Perspektive. Die Übernahme des Konzeptes für die Verwaltung wird von Kritikern wegen der Anforderungen aus der "Kunden-Perspektive" als unmöglich angesehen. Die "öffentlichen Kunden" sind in vielen Fällen "Zwangskunden", die, anders als in der Wirtschaft, nicht über die Entscheidungsfreiheit eines "Markt-Kunden" verfügen. Unabhängig davon, sind aber auch in der Verwaltung die Erwartungen aus in- und externen "Lieferanten- und Abnehmerverhältnissen" zu ermitteln, um Dienstleistungen mit hoher Qualität herzustellen. Natürlich kann sich der Bürger in den seltensten Fällen den "Anbieter" frei auswählen. Von dieser Besonderheit abgesehen, ist TQM ein geeignetes Konzept, durch das die Qualität von Produkten und Dienstleistungen der öffentlichen Hand unter der Mitwirkung aller Mitarbeiter gesichert und gesteigert werden kann.
Für die erfolgreiche Umsetzung müssen folgende Bedingungen erfüllt sein: Verpflichtung des Führungspersonals, TQM zu wollen und aktiv zu unterstützen, frühzeitige Beteiligung möglichst aller Mitarbeiter und der Personalvertretung, Übernahme der "Null-Fehler-Philosophie", die Bereitschaft, Ziele zu operationalisieren und ihre Erreichung zu messen. Hinzu kommt, dass die Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität nur über die ständige Verbesserung der Abläufe und Strukturen möglich ist, die wiederum nur erreichbar sein wird, wenn die Qualität der sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz optimiert wird.
Die wichtigsten Instrumente des TQM sind: Leitbild-Entwicklung, Zieldefinitionen, Produktdefinitionen, Controlling mit Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlen, Messungen, Befragungen, Handbücher, Qualitätszirkel (QC). Zur Vermittlung dieser Fähigkeiten bedarf es begleitender Fortbildungsmaßnahmen.
Die Grundprinzipien des öffentlichen Handelns können mit Hilfe des TQM mit den Prinzipien wirtschaftlichen Handelns, wie Rationalität, Rentabilität und Leistungsorientierung bei den Veränderungsprozessen der öffentlichen Verwaltung verbunden werden.
Eine flächendeckende Einführung des TQM in Bezug auf alle Elemente der Qualität wäre eine Überforderung und daher wenig erfolgversprechend. Sinnvoll sind Qualitätsprojekte, die exemplarisch in einzelnen Einheiten jeweils mit einem Aspekt der Qualität (z. B. Organisation, Mitarbeiter, "Kunden", Finanzen) beginnen. Hier sind relativ schnelle Fortschritte zu erreichen, die die Beteiligten zu weiteren Anstrengungen motivieren.
Die Brandenburgische Landesregierung hat die Verwaltungsmodernisierung als Ziel definiert. Auf dem 1. Verwaltungskongress im Herbst letzten Jahres haben sich beide uneingeschränkt für die Einführung des TQM ausgesprochen. Die Stabsstelle für Verwaltungsmodernisierung (StV) hat eine Initiative zum Qualitätsmanagement gestartet. Über 30 Behörden, Einrichtungen und Gerichte nehmen an dieser Initiative teil. Die Teilnehmer haben sich in regionalen Teams aus den verschiedenen Behörden organisiert. Die StV koordiniert die Treffen dieser Teams. Dabei werden Situationsberichte gegeben, Vorgehensweisen und Ideen bei der Einführung von TQM vorgestellt und diskutiert, die weiterführenden Maßnahmen festgelegt und Fortbildungs- und Beratungsbedarf definiert.
Jede Organisation, die ein Qualitätsmanagement-System einführen will, wird wegen der jeweils unterschiedlichen Rahmenbedingungen einen eigenen Weg entwickeln müssen. Erste Erfahrungen haben gezeigt, dass die Einführung des TQM in Pilotprojekten schon jetzt zu einem offenen Gedankenaustausch geführt hat, der das Festhalten an scheinbar Bewährtem überwinden hilft. Zunehmende Vertrauensbildung durch freie, offene und ressortübergreifende Kommunikation führte zur Anerkennung von Qualitätsgrundsätzen. Profilierungsegoismen wurden abgebaut. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehen die Chance, positive Veränderungen zu bewirken. Sie fühlen sich als Fachleute für Arbeitsvorgänge und Strukturen anerkannt.
Unabhängig von der Problematik der zeitlichen Parallelität der Modernisierung der Verwaltung und der Notwendigkeit der Konsolidierung des Haushalts besitzt das TQM eine Eigenbedeutung und hohe Leistungsfähigkeit für die Veränderungsprozesse. Die Einführung des TQM als ganzheitliches Führungskonzept ist kein zeitlich begrenztes Programm, sondern ein permanenter Prozess.
Durch die Pilotprojekte des TQM hat der Reformprozess im Land Brandenburg an Dynamik gewonnen. Es geht voran.
[ Hilmar Brauner ]
30.07.2002
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